Sammen om profesjonsutvikling 
i barnehage og skole

KS, Skolelederforbundet og Utdanningsforbundet slår i heftet ”Ledelse og tillitsvalgte sammen om profesjonsutvikling i barnehage og skole” (2017) fast at de har et felles ønske om å styrke profesjonsfellesskapet. Et oppløftende perspektiv!

De fire artikkelforfatterne i heftet – professor Eirik J. Irgens, NTNU; professor Aslaug Kristiansen Universitetet i Agder; professor Kjell-Åge Gotvassli, Nord universitet og DMMH, og dosent på Høgskulen i Sogn og Fjordane, Knut Roald – utfordrer betimelig både lederne og lærerne i barnehage og skole på begrepene profesjonsforståelse og profesjonsutvikling.

Utfordringen er betimelig fordi både barnehage og skole er inne i store innholdsmessige endringer. Jf Meld. St. 28 (2015–2016) Fag – Fordypning – Forståelse, en fornyelse av Kunnskapsløftet, Meld. St. 19 (2015–2016) Tid for lek og læring – Bedre innhold i barnehagen og KS ­dokumentet Fremtidens kompetanse – en medlemsdialog (2015)

 

Eirik J. Irgens utfordrer i sin artikkel lederne og lærerne til å utnytte utviklingstiden til mer systematisk utviklingsarbeid, bygd på prinsipper og erfaringer fra den nordiske samarbeidsmodellen, eller tre-partsmodellen som den også kalles.

Et hovedanliggende i Irgens’ forståelse av partssamarbeidet på skolen er at systematisk utviklingsarbeid har bedre vekstvilkår gjennom medskaping enn ved implementering. Eller med andre ord gjennom å flytte fokuset fra styring utenfra til medbestemmelse, medvirkning og medskaping innenfra. Han skriver at ”I denne artikkelen argumenterer jeg for at vi gjennom partssamarbeid kan oppnå bedre forankring og større medvirkning og lykkes enda bedre med å utvikle skolen, men at dette også kan utfordre rolleforståelsen til så vel ledere som tillitsvalgte.”

Skolelederne utfordres dermed til å lede ”på en lærende måte gjennom dialog”, mens tillitsvalgte utfordres til ”å ta medansvar for den faglige utviklingen og kvaliteten på skolen.” Lykkes ledere og arbeidsplasstillitsvalgte med dette, kan utviklingsarbeidet i skolene bli enda bedre, til beste for både ansatte og elever, avslutter Irgens sin artikkel med.

 

Aslaug Kristiansens artikkel drøfter hva spenningsforholdet mellom makt og tillit betyr for utfordringen med å skape en felles oppdrags- og kvalitetsforståelse i barnehage og skole. Hun søker med andre ord å se lederne og lærerne som parter med ulike roller, men tilhørende i samme profesjon.

Kristiansen peker på at det er et maktforhold også i tillitsrelasjoner, og viser til filosofen Annette Baier som skriver at i en tillitsrelasjon vil man gi makt til den andre, og dermed gjøre seg selv frivillig sårbar.

Makt kan både gi mulighet til å tvinge, men også til å støtte, hjelpe og la andre vokse. Maktbruk i form av økt styring og kontroll, eller som bidrar til å fremme konkurranse, tiltakende polarisering og rivalisering mellom personer og grupper, er utviklingstendenser som på sikt vil svekke tillitsutøvelsen i organisasjonen.

For Kristiansen er dette å bruke makt og bygge tillit gjennom å støtte, hjelpe og la andre vokse, det sentrale elementet når ledere og lærere skal skape en felles oppdrags- og kvalitetsforståelse i barnehage og skole.

 

Kjell-Åge Gotvasslis artikkel retter også søkelyset mot hvordan bygge en felles profesjonsforståelse mellom leder og lærer. Han drøfter spesifikt hvordan skape en felles oppdrags- og kvalitetsforståelse i barnehagen. Et av hans argumenter er at barnehagen må utvikle den kollektive forståelsen av barnehagens mål og innhold, fordi den danner bakgrunnen for å utvikle barnehagen som en lærende organisasjon. Han skriver at ”..det å utvikle seg til en lærende barnehage er en arbeidsmåte der vurdering av arbeidet som blir gjort, og der deltagelse og medvirkning fra de ansatte står sentralt.”

Styreren i barnehagen må i følge Gotvassli ta ansvar for å organisere og lede ulike møteplasser der individuell læring kan bli til kollektiv læring i hele personalgruppen, og drøfter hvordan bruke refleksjonsgrupper for å få det til.

Han avslutter artikkelen med å understreke at det kan være utfordrende å utvikle et faglig fellesskap på tvers av grupper med ulik erfaring og faglig bakgrunn, fordi det krever ledere som er i stand til å skape felles møteplasser for alle ansatte, og det krever en kultur der det er plass til faglig uenighet og undring.

 

Knut Roald tar utgangspunkt i de endringene som barnehagen og skolen er inne i, når han drøfter hvilke utfordringer det gir profesjonsutviklingen. Han skriver: ”Når skule og barnehage i større grad skal leggje vekt på m.a. metodeforståing, problemløysing, kreativitet, sjølvrefleksjon og verdival, vil det krevje ei utvida forståing av rollene både som pedagogar og leiarar.”

Ledere og lærere i skole og barnehage vil måtte utvide kompetansen og profesjonsforståingen sin, påpeker Roald, og reflekterer videre over hva som har reell påvirkning på endringen av profesjonsforståelsen.

Han tar utgangspunkt i ekspertutvalgets innstilling om lærerrollen (2016), og løfter i artikkelen spesielt fram spenningsforholdet mellom profesjonalisering ovenfra (fra sentrale og lokale myndigheter) og profesjonalisering innenfra (fra lærerne selv). Ekspertutvalget konkluderer med at profesjonsutviklingen «… i stor grad (har) ledet til en profesjonalisering ovenfra som iallfall delvis har hatt til hensikt å kompensere for en manglende profesjonalitet innenfra» (Dahl m.fl., 2016)

Roald mener at dersom skole og barnehage aktivt skal kunne møte kompetanseutfordringene i framtiden, forutsetter det at profesjonsutøverne (hos Roald betyr det lærerne), tillitsvalgte, lederne og politikerne utvikler felles strategier for å understøtte en dynamisk profesjonsutvikling innenfra! For å lykkes med dette samspillet forutsetter det at lederne og tillitsvalgte rydder vesentlig med tid til prosesser for lokal profesjonsutvikling.

 

Min konklusjon:

Heftet definerer ikke tydelig hva som legges i profesjonsbegrepet, trolig fordi KS, Skolelederforbundet og Utdanningsforbundet har en noe ulik oppfatning av det. Men sentralt hos KS, Skolelederforbundet og Utdanningsforbundet står tillitsbygging, medskaping, dialog, felles oppdrags- og kvalitetsforståelse i organisasjonen, og en forståelse av at profesjonsutvikling innenfra forutsetter at lederne og tillitsvalgte begge våger å satse på og jobbe aktivt for en systematisk utvikling på egen arbeidsplass.

Det er oppløftende – men profesjonsutvikling innenfra og utenfra gir kun mening når det er til fordel for barns og unges sunne utvikling og læring.

Reklamer

Om Øyvind Sørreime

Har vært rektor på barnetrinn i over 20 år. Master i utdanningsledelse ved UiO. Skrevet artikler om utdanningsledelse i aviser og fagblad. Bidratt med innlegg om utdanningsledelse på nasjonale og internasjonale konferanser. Vært utdanningspolitiker i Utdanningsforbundet. Sittet i diskusjonspanel på nasjonale og internasjonale konferanser. Jobber tidvis som underviser, veileder og foreleser ved lærerutdanningen på Høgskulen i Volda Er akkreditert som fasilitator for ledelsesutviklingsprogrammet "Open to Learning" av Handelshøyskolen BI og professor Viviane Robinson fra University of Auckland, NZ. Forankrer eget læringssyn i UNESCOs "Four Pillars of Learning": Learning to know, Learning to do, Learning to be og Learning to live together, og er opptatt av at ledelse utøves for å fremme dette breie læringssynet.
Dette innlegget ble publisert i Uncategorized. Bokmerk permalenken.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s