Hva er tillitsbasert styring?

INTERVJU: TORMOD SMEDSTAD, REDAKTØR I SKOLELEDEREN

– Jeg vil utfordre det mål- og resultatbaserte kvalitetsvurderingssystemet som skolene styres etter i dag. Jeg mener at tillitsbasert styring egner seg bedre for kvalitetsutvikling av skolen. Det baserer seg blant annet på at skoleledere og lærere tar det kollektive profesjonsansvaret for kvalitetsutviklingen, sier Øyvind Sørreime.

– Det brede samfunnsoppdraget, nedfelt i formålsparagrafen i opplær­ingsloven og i Overordnet del i læreplanen, forutsetter endringer i styringssystemet.

Vi møter Øyvind Sørreime som har skrevet boka Tillit og styring i skolen. Sørreime driver nå enkeltpersonforetaket Ledelse og Læring. Han har vært rektor på barnetrinn i over 20 år, har master i utdannings­ ledelse ved UiO, har vært utdanningspolitiker og har skrevet artikler om utdanningsledelse i aviser og fagblad. Vi nevner også at han er akkreditert som fasilitator for utdanningsprogrammet Open­to­Learn­ing, basert på Viviane Robinsons forskning.

MÅL- OG RESULTATSTYRING

Styring av kvalitetsutvikling i skolen har helt siden 2004, da det nasjo­nale kvalitetsvurderingssystemet ble innført, basert seg på et mål­ og resultatstyringsstankesett, det som i offentlig sektor ofte betegnes som New Public Management (NPM). Både det politiske, det administrative og de ansatte i skolen har måttet forholde seg til dette styringssystemet.

Sørreime sier at mange skoleledere og lærere i lang tid, og ofte forankret i forskningsstudier, har påpekt vesentlige svakheter og be­grensninger med systemet. – Fra mitt rektorståsted mener jeg at tillits­basert styring er et annet styringssystem enn det mål­ og resultat­baserte. Hovedforskjellen ligger i styringsgrunnlaget.

Hvorfor mener du at et mål- og resultatbasert kvalitetsvurderingssystem er utilstrekkelig?
Sørreime har mye han vil ha sagt om dette, men konsentrerer seg om tre hovedpunkter i vår samtale.

– Det første jeg vil trekke fram er påliteligheten i datagrunnlaget. Det bygger i stor grad på kvantitative data fra undersøkelser, prøver og tester — og i mindre grad på de ansattes erfarings­- og forsknings­baserte kunnskap. Kunnskapsgrunnlaget og styringen skjer med ut­gangspunkt i data fra kvalitetsvurderingssystemet. Og disse dataene brukes ofte som indikatorer på kvalitet, noe de ikke er ment å være. Feil bruk av data påvirker påliteligheten. Jeg mener at dette ikke gir et godt nok grunnlag for å planlegge og gjennomføre kvalitets­utviklingsarbeid.

– Det neste punktet er at disse dataene har et begrenset nedslagsfelt. De gir et for smalt bilde av hvordan skolen løser det brede samfunns­ oppdraget, og hvordan undervisningen utvikler elevenes læring og danning. En skoleleder har ansvar for alt dette.

– På det siste punktet vil jeg referere til Kjell Arne Røvik. Han kaller det mål-­ og resultatbaserte styringssystemet for en masteridé som har fått stor legitimitet og utbredelse – på tvers av sektorer og organisasjoner. Røvik snakker om en utvikling av felles organ­isasjonsidentiteter; organisasjoner som reelt sett er forskjellige, transformeres til det han betegner som virksomheter med opp­levd likhet. Det innebærer at det politiske nivået oppfatter skolen som tilnærmet lik andre virksomheter. Skolen med sitt oppdrag og verdigrunnlag oppfattes derimot av profesjonen som et lær­ende fellesskap mellom skoleledere, lærerne og elevene, forankret i formålsparagraf og læreplaner — og kan ikke likestilles med andre organisasjoner.

TILLITSBASERT STYRING

Boka er altså tenkt som et bidrag til å tenke alternativt og dreie sys­temet mer inn på skolens premisser. Innenfor et tillitsbasert styrings­system er styringsgrunnlaget først og fremst skolelederes og læreres erfarings­- og forskningsbaserte kompetanse. Smådata om elevenes læring, danning og utvikling blir viktig. En flytter tyngden fra store tall og overordnet nivå til skolenivå.

Et tillitsbasert styringssystem forutsetter en systemisk tillit på skolenivå som må utvikles. Det er for eksempel ikke gitt at forutset­ninger i et tillitsbasert styringssystem, eksempelvis lærerprofesjonens tillit til egen kompetanse, lærerprofesjonens tillit til utdanningsforsk­ningen, tilliten mellom lærere og elever, tilliten mellom skoleledere og lærere, og profesjonalisering innenfra som grunnlag for tillitsbasert kvalitetsutvikling i skolen, er på plass.

Sørreime sier han har fått sansen for å tenke styring like mye som ledelse. Styring innebærer å gi retning og ha et mer bevisst forhold til utviklingen, og er mest systemorientert.

— Så må en velge hva slags form for styring en vil vektlegge, og det er her jeg vil trekke fram tillitsbasert styring. Sentrale elementer i en tillitsreform, er slik jeg oppfatter det, å utvikle et mer fleksibelt regel­ verk å styre etter, og å gi fagfolk mer tid og tillit til å utføre arbeidet sitt.

Hva er viktig å tenke på i rollen som skoleleder?

– Det jeg vil trekke fram som viktigst er at det som skolelederen ut­trykker til personale eller foreldre, blir fulgt opp i handling. Det må være samsvar mellom det en uttrykker, og det en gjør. En skoleleder må modellere sin egen tillitsforståelse. Da bygges troverdighet. Det er viktig å gi stort handlingsrom til team og lærere – og det må være lov å gjøre feil. Uten en viss risiko – ingen utvikling.

– En leder må være tett på og være til stede der lærerne jobber – også i refleksjonsmøter. Ikke for å utøve kontroll og tilsyn, men for å få kunnskap om det en skal lede. En leder må legge til rette for at den ansatte kan utvikle sine personlige egenskaper. Så må skolelederen arbeide for å få aksept på skoleeiernivå – det vil gi et større handlingsrom.

GJENSIDIG AVHENGIGHET

Hva innebærer en tillitsreform?

– En vellykket tillitsreform i utdanningssektoren forutsetter at ut­ danningsmyndighetene og lærerprofesjonen i praksis viser en gjen­ sidig avhengighet av hverandre. Konkret betyr det at utdannings­ myndighetene gir skolene et stort nok lokalt handlingsrom, autonomi og metodeansvar; at de vedtar rammebetingelser på skolenivå som er tilstrekkelige for åoppfylle samfunnsoppdraget gitt i opplærings­ loven og læreplanen, at skoleledernes og lærernes kompetanseut­ viklingsmuligheter utvides, og at de aktivt bidrar til at styringsdata fra kvalitetsvurderingssystemet ikke anvendes feil.

– Tilsvarende forutsetter det gjensidige avhengighetsforhold­ et at skoleledere og lærere har utviklet et profesjonsfellesskap og en læringskultur som baseres på tillit til egen erfarings­ og forsknings­ baserte kompetanse og som utvikles gjennom jevnlig refleksjon og evaluering. Det forutsetter også at læringskulturen preges av en åpen­het som gjør at kritiske ytringer tas imot med takk, fordi kritikken skjerper profesjonaliteten, og som gjør at man åpent formidler sine styrker og svakheter, fordi en slik åpenhet skaper tillit i samfunnet.

– Å få på plass et gjensidig avhengighetsforhold mellom skoleeier og skole er en stor jobb, men når det er på plass har vi langt på vei et grunnlag for å lykkes med en tillitsreform i utdanningssektoren, tenker jeg. Skoleledere og lærere måutfordres til å formidle kunnskap om virk­ somheten sin utad – til foresatte, politikere og skoleeier. De må si noe om hvilke valg de har gjort – og virkningen av disse på undervisning og læring. Det er mange felt kvalitetsvurderingssystemet ikke dekker, for eksempel praktisk/estetiske fag, demokratiperspektivet, livsmestring, skaperglede, elevmedvirkning, etisk handlesett og miljøbevissthet.

Sørreime presiserer at han ikke er imot mål og tester. – Nasjonale prøver er solide og gode. De holder mål, men verdien devalueres når de i offentligheten blir brukt som kvalitetsvurderingsgrunnlag. Da blir de brukt annerledes enn de var laget for. De må nærmest følges opp av en bruksanvisning; spesielt om hva de ikke kan brukes til. Ansvarlige myndigheter må bidra med informasjon til mediene.

PROFESJONSUTVIKLING INNENFRA

Det regjeringsutnevnte ekspertutvalget bruker i rapporten Om lærerrollen de to begrepene profesjonalisering innenfra og profesjon­ alisering ovenfra. – Konklusjonen i rapporten synes å være at der hvor skoleledere legger til rette for at de ansatte får utnytte sine ressurser, vil de fleste ta ansvar og bruke sin profesjonalitet til å utvikle velfun­ gerende profesjonsfellesskap, og denne profesjonaliseringen innenfra er selve forutsetningen for å lykkes med å lage et læringsmiljø til barns beste, forklarer Sørreime.

Han sier videre at vi trenger et skoleeiernivå som har god kunnskap om hva som rører seg i skolen og er åpen for kompleks informasjon. Det må være en balanse mellom en myndighetspålagt profesjonaliser­ ing ovenfra og en skolebasert profesjonalisering innenfra. – Profesjon­ alisering innenfra handler blant annet om de autentiske mestrings­ erfaringene som skolen som organisasjon gjør, og som skolelederne og lærerne gjør i arbeidet med å øke elevenes læringsutbytte. Det foregår en refleksjon og evaluering av egen praksis.

Ordningen med DeKomp kan ses i lys av dette. Den desentraliserte kompetanseutviklingen tar utgangspunkt i skolenes lokale behov og benytter seg av utviklingspartnere som kan bidra med faglig innhold i det lokale utviklingsarbeidet.

Vil en tillitsbasert styringsform egne seg bedre til
å sikre kvaliteten i elevenes faglige og sosiale læring?
– Jeg tror det. Konklusjonen i boka jeg har skrevet, er at et tillitsbasert styringssystem i utdanningssektoren er et bedre egnet styringssystem for kvalitetsutvikling i dagens og morgendagens skole enn det mål­ og resultatbaserte kvalitetsvurderingssystemet som skolene styres etter i dag. Jeg skisserer derfor avslutningsvis i boka et tillitsbasert system for kvalitetsutvikling i skolen. Det baserer seg på at skoleledere og lærere tar det kollektive profesjonsansvaret ved aktivt å bidra til en endelig ut­ forming av det. Det har jeg tillit til at lærerprofesjonen tar ansvaret for.

Om Øyvind Sørreime

Driver enkeltpersonforetaket Ledelse og Læring. Har vært rektor på barnetrinn i over 20 år. Master i utdanningsledelse ved UiO. Skrevet artikler om utdanningsledelse i aviser og fagblad. Bidratt med innlegg om utdanningsledelse på nasjonale og internasjonale konferanser. Vært utdanningspolitiker i Utdanningsforbundet. Sittet i diskusjonspanel på nasjonale og internasjonale konferanser. Har hatt oppdrag som underviser, veileder og foreleser ved lærerutdanningen på Høgskulen i Volda Er akkreditert som fasilitator for ledelsesutviklingsprogrammet "Open to Learning" av Handelshøyskolen BI og professor Viviane Robinson fra University of Auckland, NZ. Er oppnevnt som første vara som eksternt styremedlem til fakultetsstyret for utdanningsvitenskap og humaniora ved UiS Har hatt eksternt sensoroppdrag på rektorutdanningen ved UiO Skrevet boka Tillit og styring i skolen, som ble utgitt på Cappelen Damm Akademisk i januar 2020 Forankrer eget læringssyn i UNESCOs "Four Pillars of Learning": Learning to know, Learning to do, Learning to be og Learning to live together, og er opptatt av at ledelse utøves for å fremme dette breie læringssynet.
Dette innlegget ble publisert i Uncategorized. Bokmerk permalenken.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s